依據馬斯洛的需要層次理論，物質需要是人類較低層次的需要，而自我實現才是人的最高層次的需要。職業(yè)發(fā)展屬于滿足人的自我實現需要的范疇，因而會產生更大的激勵作用。

　　薪酬和職業(yè)發(fā)展是兩種最主要的員工激勵手段。越來越多的國有和民營企業(yè)開始通過設計薪酬體系來進行員工激勵，但很少有企業(yè)將員工職業(yè)發(fā)展作為一種激勵手段給予足夠的重視。依據馬斯洛的需要層次理論，物質需要是人類較低層次的需要，而自我實現才是人的最高層次的需要。職業(yè)發(fā)展屬于滿足人的自我實現需要的范疇，因而會產生更大的激勵作用。

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　　企業(yè)在建立和完善員工職業(yè)發(fā)展體系上應遵循以下一些原則：

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　　首先，除了晉升之外，企業(yè)也應采用工作輪換等其他職業(yè)發(fā)展方式。毫無疑問，晉升是職業(yè)發(fā)展中對員工最有效的激勵方式。但事實上職業(yè)發(fā)展還包括工作輪換、賦予更多責任等其他多種職業(yè)發(fā)展方式。工作輪換是指在公司的幾種不同職能領域中或在某個單一的職能領域為雇員作出一系列的工作任務安排。工作輪換可以有效增加員工的接觸面，使員工達到學習新的崗位知識的目的，同樣受到員工的歡迎，起到激勵作用。賦予員工更多責任是指給予員工更多的管理或業(yè)務責任，這樣也可以達到提高員工技能水平的目的。

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　　第二，對員工進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，除以個人工作業(yè)績?yōu)榛A外，還應綜合考慮員工的技能和職業(yè)道德水平。以工作業(yè)績作為晉升的惟一依據，很可能作出不恰當的晉升決定。首先，不同級別有著不同的技能要求。員工提升時，如果只考慮員工因業(yè)務技能而獲得的業(yè)績表現，而不考慮其管理技能時，往往會出現優(yōu)秀的業(yè)務人員不適合管理職位要求，從而給公司造成損失，員工個人也會因不適應新的崗位而被淘汰。

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　　第三，運用適中的節(jié)奏規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展。很多企業(yè)在員工提升的速度上不夠合理。一種情況是快節(jié)奏提升，快節(jié)奏提升的后果是員工到達職業(yè)頂端后，會因不再有發(fā)展空間而失去工作積極性甚至離開公司；另一種情況是慢節(jié)奏的提升，其缺點是員工得不到職業(yè)發(fā)展上的有效激勵，也不能學習到其他崗位的知識。正確的做法是采取一種適中的提升，表現為對新入職的員工有計劃地安排其走向上一級的崗位，合理安排每次晉升的時間段，例如每2-4年有一次晉升機會。適中的節(jié)奏能不斷激勵員工，提高其崗位的認知價值，使其有充分的時間學習下一個崗位的技能。

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　　第四，對不同年齡段的員工采用不同的職業(yè)發(fā)展策略。處于不同年齡段的員工會有不同的職業(yè)發(fā)展需求，因而公司需要采用不同的職業(yè)發(fā)展策略。人的職業(yè)發(fā)展階段是這樣的：第一階段為探索階段。第二階段為嘗試階段，包括25-30歲的員工。處于嘗試階段的人會判斷當前選擇的職業(yè)是否適合自己，如果不適合，會采取相應的調整；對該階段的員工，職業(yè)發(fā)展的重點在于給予職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的指導，對不適合崗位的員工給予工作輪換。第三階段為職業(yè)的確立階段，包括30-45歲的員工。對該階段的員工，職業(yè)發(fā)展的重點是給予晉升，賦予更多的責任或給予特殊任職。第四階段為職業(yè)穩(wěn)定階段，主要指45歲以上的員工。

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　　第五，在公司職位發(fā)生空缺時，優(yōu)先考慮內部晉升。很多企業(yè)在職位發(fā)生空缺時會首先想到外部招聘，而忽略了企業(yè)內部的人力資源。外部招聘的主要缺點是會打擊企業(yè)內部業(yè)績好但沒有給予晉升機會的員工。另外，外部招聘會由于新員工要花較長時間熟悉工作環(huán)境進行角色轉換，因而會導致較高的成本。反之，當職位發(fā)生空缺時，優(yōu)先考慮內部提升或輪換能夠激勵被提升的員工，并讓其他員工看到希望；同時內部的員工熟悉本公司文化，容易迅速適應新的工作崗位。 　　總之，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是一種重要的員工激勵手段。以上的一些原則可以幫助企業(yè)建立起科學高效的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃系統。
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