對(duì)于董事會(huì)、股東、客戶和員工來說，招聘領(lǐng)導(dǎo)人是一項(xiàng)冒險(xiǎn)之舉。許多領(lǐng)導(dǎo)人得遇良機(jī)在頭把交椅上再次一展身手，可最后的成就卻令人大失所望，這樣的例子已是屢見不鮮。比如說，最近就有雅虎公司（Yahoo）的卡羅爾·巴茨（Carol· Bartz）和惠普公司（HP）的李艾科（Leo· Apotheker）等領(lǐng)導(dǎo)人，因業(yè)績反復(fù)無常而慘遭解雇，成為報(bào)紙頭條的熱點(diǎn)話題。甚至連一些曾經(jīng)大獲成功、后被重新聘為CEO的領(lǐng)導(dǎo)人，有時(shí)也無法在新崗位上再放異彩，比如說第一太陽能公司（First Solar）的羅布·吉列特（Rob· Gillette）。

失敗領(lǐng)導(dǎo)人造成的麻煩比負(fù)面新聞還要多。他們這一走不要緊，公司利潤可遭了秧。先是要慷慨地付給他們巨額遣散費(fèi)，然后公司股價(jià)開始下跌，繼而客戶受其影響紛紛棄之而去，最后的結(jié)果就是公司及其股東虧掉一大筆錢。

公司應(yīng)該想辦法留下這些領(lǐng)導(dǎo)人，其商業(yè)理由很簡單：如果把獵頭費(fèi)、安置費(fèi)、招聘獎(jiǎng)金、客戶和員工的損失以及機(jī)會(huì)成本計(jì)算進(jìn)去，那么撤換最高領(lǐng)導(dǎo)人的成本可能高達(dá)他們年薪的10倍。

30年來，我曾與許多有負(fù)眾望的最高領(lǐng)導(dǎo)人合作。他們的公司設(shè)法將他們留下，幫助他們糾正偏差行為，從而不必為解雇他們付出高昂代價(jià)。

四種偏差行為會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)人失?。?/p>

·職能性技巧薄弱。這些領(lǐng)導(dǎo)人運(yùn)用的戰(zhàn)略不得當(dāng)，分不清任務(wù)的輕重緩急，在收購中總是做冤大頭。這些失敗的決策常常導(dǎo)致他們業(yè)績下滑。

·一葉障目。領(lǐng)導(dǎo)技能方面的缺陷也許會(huì)存在數(shù)十年，但在CEO這個(gè)位子上，這些缺陷的后果就嚴(yán)重了。有些空降兵領(lǐng)導(dǎo)人照搬在先前文化環(huán)境中行之有效的領(lǐng)導(dǎo)技能，結(jié)果在新公司卻遭遇慘敗。馬歇爾·戈德史密斯（Marshall· Goldsmith）認(rèn)為，優(yōu)勢被過度發(fā)揮就會(huì)變成負(fù)債。這種行為會(huì)導(dǎo)致骨干員工離職，士氣低迷不振，公司業(yè)績欠佳，無法為內(nèi)外利益相關(guān)人提供支持，不斷與董事會(huì)成員發(fā)生沖突。

·判斷失誤。有些領(lǐng)導(dǎo)人做出的決定有悖于公司價(jià)值觀、政策和實(shí)踐?；萜展厩癈EO馬克·赫德（Mark· Hurd）被解職的一個(gè)重要原因，就是他遭到了性騷擾的指控。不過，盡管有這種出軌行為，他隨后仍受聘出任甲骨文公司（Oracle）的總裁。

·道德缺陷。這種偏差很難糾正。違背道德準(zhǔn)則在CEO的整個(gè)職業(yè)生涯中始終是一個(gè)擦不掉的污點(diǎn)。

出于多種原因，有些失敗的領(lǐng)導(dǎo)人不愿去改正自己的偏差行為，對(duì)其負(fù)面影響聽之任之。就連那些開明的公司可能也會(huì)常年容忍領(lǐng)導(dǎo)人的惡劣行為——大聲咆哮、口吐臟話、拍桌子、冷嘲熱諷、恃強(qiáng)凌弱、吹胡子瞪眼、閉塞言路。當(dāng)我為地位堪憂的高層領(lǐng)導(dǎo)人提供輔導(dǎo)，建議他們改正這些行為時(shí)，他們的反應(yīng)是，“我是這種人？”如果領(lǐng)導(dǎo)人孺子不可教（不想改變），公司就應(yīng)該另想辦法，去對(duì)付他們的反常領(lǐng)導(dǎo)行為。

大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人都愿意改變不良行為，并采取措施避免偏差。不要想當(dāng)然地以為，只要沒收到負(fù)面反饋，就表示你達(dá)到了期望。你得自己去征求反饋。一些曾與我合作過的CEO聲稱自己廣開言路，卻從未收到過反饋。因?yàn)榇蠖鄶?shù)人是不會(huì)主動(dòng)上門，給領(lǐng)導(dǎo)人提意見的！所以，領(lǐng)導(dǎo)人要向自己的團(tuán)隊(duì)、董事會(huì)成員、可靠的顧問或立場客觀的外部教練征求反饋。教練可以將反饋收集起來如實(shí)匯報(bào)給CEO，提供洞見幫助他成長。

大多數(shù)成功的領(lǐng)導(dǎo)人意識(shí)到，要滿足利益相關(guān)人的期望、提升自己的領(lǐng)導(dǎo)績效，關(guān)鍵是要有充分的自知之明。

四點(diǎn)寶貴啟示

在與多位領(lǐng)導(dǎo)人合作的過程中，我總結(jié)了四點(diǎn)寶貴啟示：

1. 卓越領(lǐng)導(dǎo)人力求找出自己的盲點(diǎn)。如果領(lǐng)導(dǎo)人自視甚高，甚至高于利益相關(guān)人對(duì)他們的評(píng)價(jià)，那么他們的盲點(diǎn)就很難消除。羅伯特·霍根（Robert· Hogan）發(fā)現(xiàn)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人壓力過大或放松警惕時(shí)，會(huì)出現(xiàn)11種潛在的偏差行為。其中一種是為確保一切順利而過于兢兢業(yè)業(yè)。當(dāng)這種領(lǐng)導(dǎo)人急于求成時(shí)，就會(huì)獨(dú)攬大權(quán)，事無巨細(xì)件件插手，讓團(tuán)隊(duì)感到束手束腳，無法實(shí)現(xiàn)發(fā)展。這種事必躬親的控制狂型領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)在士氣、生產(chǎn)率和員工留任方面遭遇嚴(yán)重挑戰(zhàn)。

2. 卓越的領(lǐng)導(dǎo)人明白感知即現(xiàn)實(shí)。他們知道別人對(duì)自己的看法至關(guān)重要，因此力求了解利益相關(guān)人的期望，以及自己的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)對(duì)追隨者產(chǎn)生怎樣的影響。盡管現(xiàn)實(shí)有時(shí)殘酷無情，令人難以接受，但卓越的領(lǐng)導(dǎo)人仍勇于直面自己的現(xiàn)實(shí)，常常會(huì)應(yīng)用360度反饋，以便能更好地了解他們?cè)诶嫦嚓P(guān)人群體中的形象。領(lǐng)導(dǎo)人的上司、同僚或直接下屬常常能提供有力的反饋，找出盲點(diǎn)供領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)化訓(xùn)練之用。

3. 卓越的領(lǐng)導(dǎo)人不會(huì)等待反饋——當(dāng)你主動(dòng)去征求反饋時(shí)，大多數(shù)人都會(huì)愿意幫忙。要建立一個(gè)代表利益相關(guān)人群體的支持者網(wǎng)絡(luò)，請(qǐng)他們直接提供反饋和建議，幫助你改進(jìn)。這種做法可以推動(dòng)你的發(fā)展，因?yàn)槿舴侨绱耍苌儆腥藭?huì)主動(dòng)向上司提供反饋。輝瑞制藥（Pfizer）前CEO杰夫·金德勒（Jeff ·Kindler）領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)惡劣，但直到多年后，董事會(huì)想起關(guān)于此事的諸多怨言時(shí)，才將他掃地出門。

4. 卓越的領(lǐng)導(dǎo)人不會(huì)坐等反饋，因此任何人都可以隨時(shí)建言獻(xiàn)策。請(qǐng)選出一個(gè)你希望改進(jìn)的具體領(lǐng)域：你的溝通方式？領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？個(gè)人形象？要為未來征求建議。向大家保證，他們不會(huì)因直言敢諫而受罰，還要感謝他們送你這件禮物，助你實(shí)現(xiàn)自我改進(jìn)。要通過征求反饋確保其成為你例行工作的一部分，以你收到的反饋為依據(jù)采取行動(dòng)，以此來證明你樂于接受他們的想法，并歡迎大家繼續(xù)提建議。

通過應(yīng)用這四點(diǎn)啟示，你的領(lǐng)導(dǎo)績效將蒸蒸日上。