地理位置分散、文化背景各異的勞動(dòng)力和市場(chǎng)已成為新的現(xiàn)實(shí)。環(huán)境的發(fā)展日新月異，可大多數(shù)組織卻缺乏應(yīng)對(duì)之策，依然沒(méi)有為最有效地培養(yǎng)全球領(lǐng)導(dǎo)者繪出明確的路線圖。

一位參與我計(jì)劃的人士評(píng)論道：“公司任命我為日本分公司的總裁，希望我最終能成為一位公司高層領(lǐng)導(dǎo)者?？缮先魏蟛痪?，我卻覺(jué)得他們做的一切都蠢透了?！边@位未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)遭遇慘敗嗎？

如果你能制定出完美的全球領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)計(jì)劃（GLDP），它會(huì)是怎樣的？我曾幫助數(shù)十家全球公司制定GLDP，因此深知要找到一份十全十美的計(jì)劃有多難，不過(guò)，我有以下七點(diǎn)建議：

1. 設(shè)計(jì)一套獨(dú)一無(wú)二的GLDP課程。它必須涵蓋你的愿景、使命和領(lǐng)導(dǎo)能力。不要套用現(xiàn)成的大學(xué)課程，那沒(méi)有用。你的課程應(yīng)該以你面對(duì)的獨(dú)特挑戰(zhàn)為重點(diǎn)，面面俱到，還要設(shè)定明確的節(jié)點(diǎn)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。GLDP課程必須是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，經(jīng)歷培訓(xùn)、輔導(dǎo)、沉浸和反思這幾個(gè)階段。GLDP課程之所以會(huì)失敗，大多是因?yàn)槿狈ο到y(tǒng)性的內(nèi)部流程，無(wú)法培養(yǎng)出機(jī)敏靈活、高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)者。

2. 了解并引導(dǎo)對(duì)全球領(lǐng)導(dǎo)者至關(guān)重要的能力。大多數(shù)針對(duì)全球領(lǐng)導(dǎo)力的研究，都會(huì)將四種能力確定為關(guān)鍵因素：1）具備全球經(jīng)營(yíng)理念；2）文化智商（cultural intelligence，CQ）高；3）巧妙利用協(xié)作型領(lǐng)導(dǎo)技能、創(chuàng)造力、創(chuàng)新和愿景；4）擅長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與合作共贏。

3. 讓未來(lái)的全球領(lǐng)導(dǎo)者長(zhǎng)期浸淫在新文化中。要在培養(yǎng)計(jì)劃中加入一項(xiàng)全球延伸任務(wù)。派遣方和接收方都要為任務(wù)承擔(dān)者提供文化輔導(dǎo)和支持。大多數(shù)組織認(rèn)為，跨國(guó)任務(wù)不過(guò)是為了滿足職能性需求。但是，當(dāng)任務(wù)與培訓(xùn)和輔導(dǎo)相結(jié)合時(shí)，就能培養(yǎng)出未來(lái)的全球領(lǐng)導(dǎo)者。

杰夫·戴爾（Jeff Dyer）和克萊·克里斯滕森（Clay Christensen）在The Innovator's DNA一書(shū)中報(bào)告稱(chēng)，如果商業(yè)人士在國(guó)外居住過(guò)，他們構(gòu)想出新創(chuàng)意的可能性會(huì)提高35%。成功的全球領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)標(biāo)志性特征，就是能同時(shí)從多個(gè)不同的視角去審視同一種情況。居住并工作在多種文化環(huán)境中，就有助于培養(yǎng)這種視角，這是去國(guó)外出差無(wú)法取代的。對(duì)于培訓(xùn)和培養(yǎng)全球領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，跨國(guó)任務(wù)是最有效的機(jī)會(huì)之一，但其利用率卻是最低的。

4. 在領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行海外任務(wù)的過(guò)程中，系統(tǒng)性地分析和利用全球領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會(huì)。許多組織將跨國(guó)任務(wù)作為全球領(lǐng)導(dǎo)職位的一個(gè)先決條件，但并不會(huì)評(píng)估這些領(lǐng)導(dǎo)者是否因此獲得了核心能力。我采訪了一位已經(jīng)在臺(tái)灣工作五年的高管，他吹噓說(shuō)，他學(xué)會(huì)的中文還不到50個(gè)字，就已經(jīng)干得很出色了。另一位高管說(shuō)，他在日本的前六個(gè)月一直按照輔導(dǎo)要求學(xué)習(xí)日語(yǔ)，并仔細(xì)地觀察和記錄辦公室里的人際關(guān)系。這兩位高管都沒(méi)有參加過(guò)系統(tǒng)性的培訓(xùn)和培養(yǎng)計(jì)劃，但其中一位回到總部后，已經(jīng)具備了承擔(dān)全球職責(zé)的資格，另一位則不然。如果公司沒(méi)有制定計(jì)劃來(lái)培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者所需的技能，那么當(dāng)它們派出去從事跨國(guó)任務(wù)的人歸來(lái)后，就別指望他們能掌握多少必要的核心能力。

5. 為全球領(lǐng)導(dǎo)者提供高管輔導(dǎo)。雖然高管輔導(dǎo)在許多組織中已成為司空見(jiàn)慣的常態(tài)，但擁有必要的能力和經(jīng)驗(yàn)，能夠就如何培養(yǎng)全球領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)提供指導(dǎo)的高管教練卻少之又少。高效的全球高管輔導(dǎo)計(jì)劃會(huì)瞄準(zhǔn)與全球工作相關(guān)的具體問(wèn)題。其中，大部分重點(diǎn)要放在隱藏的文化層面上，如果沒(méi)有接受過(guò)跨文化互動(dòng)領(lǐng)域的培訓(xùn)，那么無(wú)論是高管還是教練，都無(wú)法“看到”這些層面。

例如，一位拉美營(yíng)銷(xiāo)副總裁接受了強(qiáng)化的高管輔導(dǎo)，重點(diǎn)關(guān)注他的領(lǐng)導(dǎo)、溝通和團(tuán)隊(duì)建設(shè)風(fēng)格，以及如何因地制宜地調(diào)整自己的風(fēng)格，來(lái)適應(yīng)他負(fù)責(zé)的拉美國(guó)家業(yè)務(wù)。于是，這位高管與他在該地區(qū)的直接下屬將互動(dòng)中的重大進(jìn)步記錄下來(lái)。他學(xué)到的越多，想了解的就越多；成功完成任務(wù)后，這位副總裁得到了一個(gè)新的全球職位。

6. 讓全球合作和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)成為GLDP計(jì)劃中不可或缺的一部分。全球領(lǐng)導(dǎo)者必須是合作大師。他們不僅僅要知道如何應(yīng)用新的合作技術(shù)，還要懂得合作的技巧。在這個(gè)互聯(lián)互通的世界上，應(yīng)對(duì)全球機(jī)會(huì)和問(wèn)題的最佳辦法，就是尋找代表著各種經(jīng)驗(yàn)、文化和思維模式的視角。未來(lái)的全球領(lǐng)導(dǎo)者最好能參加全球項(xiàng)目，在項(xiàng)目進(jìn)展期間盡可能多多見(jiàn)面，然后再跨越時(shí)區(qū)和文化展開(kāi)虛擬合作。

7. GLDP計(jì)劃要強(qiáng)調(diào)廣泛包容。創(chuàng)新和創(chuàng)造力的產(chǎn)生，常常得益于刻意打破總部的常規(guī)思維模式。所以，要邀請(qǐng)代表著公司當(dāng)前和未來(lái)客戶群的人參與。如果你的收入有50%以上來(lái)自國(guó)外，那么你的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人也應(yīng)如此。要尋找多種多樣的視角。挑選從各種不同視角看問(wèn)題的參與者，比如說(shuō)，在國(guó)內(nèi)參加過(guò)多元文化事務(wù)的，曾出國(guó)留學(xué)的，或是接待過(guò)海外來(lái)賓的。如果一位領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)具備全球化思維模式，那么培養(yǎng)他的職能專(zhuān)長(zhǎng)就會(huì)容易得多。

若想在全球市場(chǎng)上獲得成功，你就必須更有效地培訓(xùn)和培養(yǎng)全球領(lǐng)導(dǎo)人。漫無(wú)目的地碰運(yùn)氣代價(jià)太高。因此，必須開(kāi)發(fā)創(chuàng)造性的方式來(lái)培養(yǎng)全球領(lǐng)導(dǎo)人的能力，再將其整合到整個(gè)組織中。