在IBM公司最近對(duì)1,500位CEO開(kāi)展的問(wèn)卷調(diào)查中，創(chuàng)造性被列為最重要的領(lǐng)導(dǎo)能力：80%的受訪者稱(chēng)，企業(yè)需要新的思維模式，不到50%的受訪者表示，他們有能力高效地應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜的形勢(shì)。

若想培育真正富有創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神的文化，高層領(lǐng)導(dǎo)者需要采取七項(xiàng)變革舉措：

1. 滿足員工的需求。培養(yǎng)創(chuàng)造力的關(guān)鍵是質(zhì)疑正統(tǒng)理論和約定俗成的慣例，而首先要質(zhì)疑的就是你希望員工以什么方式工作。在工作場(chǎng)所，他們的核心需求，也就是生理、情感、心理和精神方面的需求是否得到了滿足？如果連基本需求都無(wú)法滿足，工作中自然也提不起干勁，更別提敬業(yè)精神了。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要一一詢(xún)問(wèn)員工，他們實(shí)現(xiàn)最佳績(jī)效的先決條件有哪些。接下來(lái)，要明確定義成功，讓員工對(duì)具體的指標(biāo)負(fù)責(zé)；但是要允許他們自行安排工作日程，來(lái)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

2. 系統(tǒng)性地傳授創(chuàng)新之道。創(chuàng)造力并非是神授的魔力，它是可以培養(yǎng)的。創(chuàng)造性思考有五個(gè)界定明確、廣泛認(rèn)可的階段：洞察、浸潤(rùn)、孕育、啟示和驗(yàn)證。它們并非總是能按照預(yù)想的方式展開(kāi)，但的確會(huì)提供一張開(kāi)啟全腦思維的路線圖，讓你在以分析演繹為主的左腦思維和更偏重形象化和全局性的右腦思維之間切換自如。

3. 培養(yǎng)熱情。要扼殺創(chuàng)造力，最快捷的途徑就是把員工安放到無(wú)法激發(fā)他們想象力的位置上。如果幼童能受到鼓勵(lì)去做自己熱愛(ài)的事，他們的行為會(huì)更有條理，學(xué)習(xí)知識(shí)時(shí)力求深入，遇到挫折也會(huì)鍥而不舍、百折不撓。因此，你要鼓勵(lì)員工充分發(fā)展自己的興趣，展示自己獨(dú)特的才華。

4. 讓工作有意義。人類(lèi)是創(chuàng)造意義的動(dòng)物。金錢(qián)可以買(mǎi)來(lái)物質(zhì)享受，但并不是意義的重要來(lái)源。當(dāng)我們?yōu)槠渌撕推渌伦龀隽朔e極貢獻(xiàn)時(shí)，我們的自我感覺(jué)會(huì)更好。要獲得真正的動(dòng)力，我們必須相信自己所做的一切都是富有意義的。如果領(lǐng)導(dǎo)者能描繪一項(xiàng)令人信服、超越所有人個(gè)人利益的使命，他們就可以推動(dòng)員工實(shí)現(xiàn)高績(jī)效，鼓勵(lì)大家創(chuàng)造性地去思考如何克服障礙、解決難題。

5. 留出充裕的時(shí)間。若想讓員工進(jìn)行創(chuàng)造性思考，你就要給他們相對(duì)自由、不受打擾的時(shí)間，不要施加壓力，讓他們立即拿出答案和解決辦法。在奉行“更多、更大、更快”信條的組織中，時(shí)間是一種承載了太多負(fù)擔(dān)的稀缺商品。但諷刺的是，要確保創(chuàng)新得到關(guān)注，最好的辦法卻是有規(guī)律地為它安排神圣不可侵犯的時(shí)間。

6. 重視修整恢復(fù)。我們無(wú)法像電腦那樣一刻不停地運(yùn)轉(zhuǎn)。我們的精力只夠消耗一段時(shí)間——工作不超過(guò)90分鐘就需要休息。當(dāng)我們暫且把問(wèn)題放在一邊，動(dòng)用潛意識(shí)去思考時(shí)，才能進(jìn)入創(chuàng)造過(guò)程的第三個(gè)階段——孕育。出去散散步，聽(tīng)聽(tīng)音樂(lè)，沉浸于冥想中，或是開(kāi)車(chē)去兜風(fēng)。運(yùn)動(dòng)，尤其是能加快心率的鍛煉，會(huì)引發(fā)意識(shí)的轉(zhuǎn)換，讓創(chuàng)造性的突破自然而然地產(chǎn)生。

7. 激發(fā)調(diào)動(dòng)活力。在企業(yè)的世界里，“敬業(yè)度”這個(gè)詞已經(jīng)成為某種代表多層含意的混合體，包括員工的投入度、熱情、專(zhuān)注力、積極性、士氣和工作滿意度。這是每家公司夢(mèng)寐以求的東西，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)員工敬業(yè)度和組織績(jī)效之間存在著緊密的聯(lián)系。

對(duì)敬業(yè)度影響最大的是什么？是雇主能否為滿足員工多方面需求而積極投入，充分釋放員工的潛能，激勵(lì)和鼓舞他們?cè)诠ぷ髦邪l(fā)揮最佳實(shí)力。

除了生存之外，我們還有四種核心需求：

·可持續(xù)性（生理需求）。不可思議的是，努力滿足此類(lèi)需求的公司屈指可數(shù)。大多數(shù)雇主為員工提供的首要價(jià)值就是金錢(qián)，但是，只要其他需求得不到滿足，哪怕為員工支付再高的薪水，也不能保證他們能成為敬業(yè)的員工。谷歌（Google）在員工健康和福利方面的投入是最多的。

·安全感（情感需求）——意味著獲得別人的重視、認(rèn)可與賞識(shí)。認(rèn)為上司真正關(guān)心他們的福利的員工，在全世界還不到40%。只有1/10的員工覺(jué)得，自己被當(dāng)作公司的重要資產(chǎn)。我們?cè)绞怯X(jué)得自身價(jià)值受到威脅，就越是要想方設(shè)法地去保衛(wèi)和恢復(fù)這些價(jià)值，因此，為公司創(chuàng)造價(jià)值所需的精力也就越發(fā)所剩無(wú)幾。員工的感受會(huì)深刻影響他們的績(jī)效。當(dāng)我們的績(jī)效達(dá)到巔峰時(shí)，我們會(huì)感到幸福、積極、自信、樂(lè)觀，這表明我們精力充沛而高效。因此，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的評(píng)估應(yīng)該以他們是否能激發(fā)員工的這類(lèi)感受為標(biāo)準(zhǔn)。

·自我表現(xiàn)（心理需求）——有機(jī)會(huì)運(yùn)用我們獨(dú)特的技能和天賦，想好如何才能最出色地完成工作。大多數(shù)雇主都只是告訴員工什么時(shí)候上班，什么時(shí)候下班，以及他們應(yīng)該如何工作。既然公司把員工當(dāng)孩子看待，許多員工也就被動(dòng)地接受了這個(gè)角色，失去了積極主動(dòng)工作、獨(dú)立自主思考所需的自信心和意志力。所以，你應(yīng)該充分授權(quán)給員工，放心地把工作交給他們做好，這樣，你將從他們那里獲得更多的感激，他們的工作積極性和投入度也會(huì)相應(yīng)地提高。要根據(jù)員工創(chuàng)造的價(jià)值來(lái)評(píng)估他們，而不是根據(jù)他們的工作時(shí)長(zhǎng)或完成工作的方式。

·追求意義（精神需求）。我們都渴望做一些真正讓自己覺(jué)得有意義的事。如今，大多數(shù)公司都發(fā)表了崇高的使命和愿景宣言，還會(huì)樹(shù)立一套高尚的核心價(jià)值觀。但薄薄一張紙上的片語(yǔ)只言代表不了什么。真正能激勵(lì)我們的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該旗幟鮮明地去追求超越利潤(rùn)之外的價(jià)值，讓員工有機(jī)會(huì)參與某種有意義的使命。不一定非要治愈癌癥或解決全球變暖問(wèn)題才稱(chēng)得上有意義。Zappos最初只是一家普通的網(wǎng)上鞋店。但是，通過(guò)提供卓越的客戶(hù)服務(wù)，并以同樣的真誠(chéng)善待自己的員工，CEO謝家華（Tony Hsieh）和他的團(tuán)隊(duì)將其打造成一家使命感強(qiáng)大、員工高度熱情而忠誠(chéng)的公司。

如果公司不再想方設(shè)法向員工索取更多，而是盡力去滿足他們的核心需求，那么它們就會(huì)獲得巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。