創(chuàng)業(yè)守業(yè)如同打天下，誰(shuí)都知道人才的重要。但并非每個(gè)人都清楚地知道，跟隨自己一同征戰(zhàn)四方，立下赫赫戰(zhàn)功的核心團(tuán)隊(duì)成員很可能一夕之間，就因?yàn)槿缦履撤N原因折戟離去。

以下詳細(xì)闡述企業(yè)高管個(gè)人離職的3個(gè)原因。

一、主動(dòng)離職（個(gè)人）

1、個(gè)人發(fā)展需要

胸懷雄心的個(gè)人，在條件成熟以后，通常不甘心，永遠(yuǎn)屈居人下。一方面，他們是想讓自己的職業(yè)生涯更上一層樓；另一方面，他們也想驗(yàn)證自己究竟一個(gè)人行不行，能不能成為一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)軍人物。這是鼓勵(lì)也是誘惑，這種離職最富有正能量。不管是萬(wàn)科離職的高管徐洪舸和肖楠在深圳聯(lián)合成立新地產(chǎn)公司，還是網(wǎng)易副總裁楊斌、京東商城原總裁助理劉爽，還是Facebook首席技術(shù)官布雷特·泰勒的自行創(chuàng)業(yè)，無(wú)非都是想驗(yàn)證，自己在更高層次上的價(jià)值。這種離職，最容易獲得原老板理解、體諒甚至支持（投資）。

人物：李學(xué)凌，多玩游戲CEO。曾擔(dān)任網(wǎng)易總編，2005年6月，李學(xué)凌離開(kāi)網(wǎng)易創(chuàng)辦了狗狗和多玩。2012年11月，歡聚時(shí)代在美國(guó)納斯達(dá)克成功上市。

2、價(jià)值觀與戰(zhàn)略分歧

個(gè)人與公司的發(fā)展理念產(chǎn)生分歧，這是離職中最富有悲壯情境的鏡頭。并肩戰(zhàn)斗的好友，轉(zhuǎn)眼間戰(zhàn)略產(chǎn)生了分歧，公司的發(fā)展戰(zhàn)略方向，側(cè)重都無(wú)法取得一致的時(shí)候，不能委曲求全，只好壯士斷腕、棄卒保車、以換大局的折肱求全。如原麒麟游戲副總朱燕晨離職時(shí)就曾表示，公司把“始終擁有創(chuàng)業(yè)心態(tài)”的員工留到公司上市，就是個(gè)悖論。

人物：吳長(zhǎng)江，雷士照明。1998年底，吳長(zhǎng)江和另外兩位同學(xué)杜剛與胡永宏在惠州創(chuàng)立了雷士照明。從股權(quán)結(jié)構(gòu)看，吳長(zhǎng)江占比45%，另兩人55%。做大后，這賺的錢怎么用，幾個(gè)人的看法就不一樣。吳長(zhǎng)江一直想把企業(yè)往大了做，賺了錢就要投入，而其他兩位股東則希望賺了錢要分紅。2005年董事會(huì)上大吵了一架后，決定分家。方案是：企業(yè)作價(jià)2.4億元，吳長(zhǎng)江從企業(yè)拿8000萬(wàn)元走人，作為交換，自己的企業(yè)擁有的股權(quán)歸其他兩位股東所有。董事會(huì)后3天，經(jīng)銷商聚集總部，強(qiáng)行介入分家，經(jīng)銷商舉手表決要求吳留下。于是情形急轉(zhuǎn)直下變成了胡杜二人各拿8000萬(wàn)元離開(kāi)。

3、待遇和激勵(lì)機(jī)制所致

戰(zhàn)爭(zhēng)年代是赤裸裸的武力掠奪，個(gè)人扮演血腥角色。商業(yè)時(shí)代是殘酷的你進(jìn)我出的競(jìng)爭(zhēng)，個(gè)人扮演較文明身份。但是不管如何，個(gè)人攫取利益不變，只是分配方式在變化。對(duì)于商業(yè)時(shí)代的人們，利益獲取更加穩(wěn)定現(xiàn)實(shí)，所以待遇和激勵(lì)機(jī)制成為人們參與某項(xiàng)事業(yè)的根本保障。很多人都知道“管理理論說(shuō)破天，核心就一個(gè)：利益?！标P(guān)鍵就是老板愿意拿出多少。網(wǎng)易門戶這兩年掀起的高管離職潮，跟丁磊太摳不無(wú)關(guān)系。從2004年開(kāi)始，網(wǎng)易對(duì)很多高管，就沒(méi)有過(guò)任何期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。

雖然人去人留不能勉強(qiáng)，但是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者如果能把隱患有所把握，弄清高管離職的原因，將盡可能減少高管離職帶來(lái)的負(fù)面影響。