對于董事會、股東、客戶和員工來說，招聘領導人是一項冒險之舉。許多領導人得遇良機在頭把交椅上再次一展身手，可最后的成就卻令人大失所望，這樣的例子已是屢見不鮮。比如說，最近就有雅虎公司（Yahoo）的卡羅爾·巴茨（Carol· Bartz）和惠普公司（HP）的李艾科（Leo· Apotheker）等領導人，因業(yè)績反復無常而慘遭解雇，成為報紙頭條的熱點話題。甚至連一些曾經大獲成功、后被重新聘為CEO的領導人，有時也無法在新崗位上再放異彩，比如說第一太陽能公司（First Solar）的羅布·吉列特（Rob· Gillette）。

失敗領導人造成的麻煩比負面新聞還要多。他們這一走不要緊，公司利潤可遭了秧。先是要慷慨地付給他們巨額遣散費，然后公司股價開始下跌，繼而客戶受其影響紛紛棄之而去，最后的結果就是公司及其股東虧掉一大筆錢。

公司應該想辦法留下這些領導人，其商業(yè)理由很簡單：如果把獵頭費、安置費、招聘獎金、客戶和員工的損失以及機會成本計算進去，那么撤換最高領導人的成本可能高達他們年薪的10倍。

30年來，我曾與許多有負眾望的最高領導人合作。他們的公司設法將他們留下，幫助他們糾正偏差行為，從而不必為解雇他們付出高昂代價。

四種偏差行為會導致領導人失?。?/p>

·職能性技巧薄弱。這些領導人運用的戰(zhàn)略不得當，分不清任務的輕重緩急，在收購中總是做冤大頭。這些失敗的決策常常導致他們業(yè)績下滑。

·一葉障目。領導技能方面的缺陷也許會存在數(shù)十年，但在CEO這個位子上，這些缺陷的后果就嚴重了。有些空降兵領導人照搬在先前文化環(huán)境中行之有效的領導技能，結果在新公司卻遭遇慘敗。馬歇爾·戈德史密斯（Marshall· Goldsmith）認為，優(yōu)勢被過度發(fā)揮就會變成負債。這種行為會導致骨干員工離職，士氣低迷不振，公司業(yè)績欠佳，無法為內外利益相關人提供支持，不斷與董事會成員發(fā)生沖突。

·判斷失誤。有些領導人做出的決定有悖于公司價值觀、政策和實踐?；萜展厩癈EO馬克·赫德（Mark· Hurd）被解職的一個重要原因，就是他遭到了性騷擾的指控。不過，盡管有這種出軌行為，他隨后仍受聘出任甲骨文公司（Oracle）的總裁。

·道德缺陷。這種偏差很難糾正。違背道德準則在CEO的整個職業(yè)生涯中始終是一個擦不掉的污點。

出于多種原因，有些失敗的領導人不愿去改正自己的偏差行為，對其負面影響聽之任之。就連那些開明的公司可能也會常年容忍領導人的惡劣行為——大聲咆哮、口吐臟話、拍桌子、冷嘲熱諷、恃強凌弱、吹胡子瞪眼、閉塞言路。當我為地位堪憂的高層領導人提供輔導，建議他們改正這些行為時，他們的反應是，“我是這種人？”如果領導人孺子不可教（不想改變），公司就應該另想辦法，去對付他們的反常領導行為。

大多數(shù)領導人都愿意改變不良行為，并采取措施避免偏差。不要想當然地以為，只要沒收到負面反饋，就表示你達到了期望。你得自己去征求反饋。一些曾與我合作過的CEO聲稱自己廣開言路，卻從未收到過反饋。因為大多數(shù)人是不會主動上門，給領導人提意見的！所以，領導人要向自己的團隊、董事會成員、可靠的顧問或立場客觀的外部教練征求反饋。教練可以將反饋收集起來如實匯報給CEO，提供洞見幫助他成長。

大多數(shù)成功的領導人意識到，要滿足利益相關人的期望、提升自己的領導績效，關鍵是要有充分的自知之明。

四點寶貴啟示

在與多位領導人合作的過程中，我總結了四點寶貴啟示：

1. 卓越領導人力求找出自己的盲點。如果領導人自視甚高，甚至高于利益相關人對他們的評價，那么他們的盲點就很難消除。羅伯特·霍根（Robert· Hogan）發(fā)現(xiàn)，當領導人壓力過大或放松警惕時，會出現(xiàn)11種潛在的偏差行為。其中一種是為確保一切順利而過于兢兢業(yè)業(yè)。當這種領導人急于求成時，就會獨攬大權，事無巨細件件插手，讓團隊感到束手束腳，無法實現(xiàn)發(fā)展。這種事必躬親的控制狂型領導人會在士氣、生產率和員工留任方面遭遇嚴重挑戰(zhàn)。

2. 卓越的領導人明白感知即現(xiàn)實。他們知道別人對自己的看法至關重要，因此力求了解利益相關人的期望，以及自己的領導會對追隨者產生怎樣的影響。盡管現(xiàn)實有時殘酷無情，令人難以接受，但卓越的領導人仍勇于直面自己的現(xiàn)實，常常會應用360度反饋，以便能更好地了解他們在利益相關人群體中的形象。領導人的上司、同僚或直接下屬常常能提供有力的反饋，找出盲點供領導力強化訓練之用。

3. 卓越的領導人不會等待反饋——當你主動去征求反饋時，大多數(shù)人都會愿意幫忙。要建立一個代表利益相關人群體的支持者網絡，請他們直接提供反饋和建議，幫助你改進。這種做法可以推動你的發(fā)展，因為若非如此，很少有人會主動向上司提供反饋。輝瑞制藥（Pfizer）前CEO杰夫·金德勒（Jeff ·Kindler）領導作風惡劣，但直到多年后，董事會想起關于此事的諸多怨言時，才將他掃地出門。

4. 卓越的領導人不會坐等反饋，因此任何人都可以隨時建言獻策。請選出一個你希望改進的具體領域：你的溝通方式？領導風格？個人形象？要為未來征求建議。向大家保證，他們不會因直言敢諫而受罰，還要感謝他們送你這件禮物，助你實現(xiàn)自我改進。要通過征求反饋確保其成為你例行工作的一部分，以你收到的反饋為依據(jù)采取行動，以此來證明你樂于接受他們的想法，并歡迎大家繼續(xù)提建議。

通過應用這四點啟示，你的領導績效將蒸蒸日上。