卓越的領(lǐng)導(dǎo)者不僅懂得如何解決問題，還知道如何發(fā)現(xiàn)問題，不僅能撲滅火災(zāi)，還能提前探測出煙霧。所有的領(lǐng)導(dǎo)者都要學(xué)會更有效地發(fā)現(xiàn)問題。正如G.K.切斯特頓（G. K. Chesterton）所言：“他們不是看不到解決方案，而是看不到問題?！?/p>

我在研究災(zāi)難性故障發(fā)生的原因時，常常會想：這次事故是可以預(yù)見的嗎？是否有人沒注意到預(yù)警信號？情況往往正是如此。

例如，住院患者在發(fā)生心臟驟停之前的6到8小時，往往會有一些或細(xì)微或明顯的預(yù)警信號。在這段時間里，患者開始出現(xiàn)一些小毛病，例如心率、血壓和精神狀態(tài)的變化。然而，醫(yī)護(hù)人員未必會注意到這些細(xì)節(jié)，于是患者病情繼續(xù)惡化。而實(shí)際上，如果趁著這個最佳時機(jī)采取干預(yù)措施，也許危象完全是可以避免的。

多年前，澳大利亞的醫(yī)院開始通過盡早采取措施阻止危象來挽救患者的生命。它們設(shè)計了一種方法，使護(hù)理人員能夠更快地進(jìn)行干預(yù)，在小毛病發(fā)展成大麻煩之前就把它解決掉。它們成立了快速反應(yīng)團(tuán)隊（RRT），護(hù)士發(fā)現(xiàn)早期預(yù)警信號后，就向團(tuán)隊發(fā)出呼叫，團(tuán)隊會迅速做出評估，判斷是否應(yīng)開展進(jìn)一步的檢查或治療。

為幫助護(hù)士和工作人員在危象出現(xiàn)之前發(fā)現(xiàn)問題，醫(yī)院將可能會觸發(fā)心臟驟停的因素列成一張清單，張貼在各個科室內(nèi)，并告訴護(hù)士，只要她們覺得某位患者情況不妙，哪怕其生命體征仍然正常，也有權(quán)呼叫RRT。RRT取得了顯著成效。護(hù)士們說她們在打電話求助時不再惴惴不安了，因?yàn)镽RT成員都接受過相應(yīng)的培訓(xùn)，不會批評或懲罰誤報病情的護(hù)士。一位醫(yī)生解釋說：“問題發(fā)現(xiàn)得越早，避免危象的可能性就越大?！比缃瘢蛴?,600多家醫(yī)院采用了RRT模式，挽救了大量患者的生命。

這個不平凡的故事有什么寓意呢？小問題身后常常緊跟著大災(zāi)難。實(shí)際上，大故障多半是一系列小失誤和小故障的結(jié)果，而不是單單由一條根本原因所致。這些小問題日積月累，往往就會釀成大禍。事故調(diào)查者發(fā)現(xiàn)，一連串的事件和失誤最后通常會導(dǎo)致重大災(zāi)難。小故障可能預(yù)示著大麻煩，因此我們可以將其視為早期預(yù)警信號。

許多大故障都有相當(dāng)長的潛伏期，因此當(dāng)小問題初露端倪時，管理者有足夠的時間進(jìn)行干預(yù)，從而避免災(zāi)難性的后果。然而，這些小問題也許會深藏不露。它們只發(fā)生在局部范圍內(nèi)，從全局角度是看不到的，除非領(lǐng)導(dǎo)者能發(fā)明一種方法，在小問題演變成災(zāi)難性后果之前及時發(fā)現(xiàn)，讓它們浮出水面。醫(yī)療急救隊（Code Blue Team）相當(dāng)于救火隊，而RRT的任務(wù)則是探測煙霧。

我交替使用問題和故障這兩個術(shù)語，來定義一種沒有達(dá)到預(yù)期結(jié)果的情形，也就是說，我們沒有見到理想的正面結(jié)果，或者說我們得到的是負(fù)面結(jié)果。這些問題可能包括技術(shù)、認(rèn)知或人際關(guān)系方面的失誤。許多領(lǐng)導(dǎo)者付出大量時間去提高解決問題的能力，卻很少花時間思考如何在問題大量涌現(xiàn)之前及時發(fā)現(xiàn)它們。

你沒法去解決看不見的問題，也就是未被發(fā)現(xiàn)和暴露的問題。不幸的是，出于多種原因，許多問題長期不為人知。你必須先發(fā)現(xiàn)問題，然后才能妥善加以解決。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者不僅懂得如何解決問題，還知道如何發(fā)現(xiàn)問題，不僅能撲滅火災(zāi)，還能提前探測出煙霧。他們成為高效的問題發(fā)現(xiàn)者。

積極面對問題

大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都不會以積極的眼光去看待問題。他們將問題視為需要避免的反常情況。畢竟，出現(xiàn)問題多半不會意味著目標(biāo)更容易實(shí)現(xiàn)了。領(lǐng)導(dǎo)者大多不會將討論問題視為樂事，也不會喜歡暴露問題。他們擔(dān)心別人會覺得他們不稱職，竟然任憑問題滋生，沒本事靠自己的能力解決。許多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，最優(yōu)秀的管理者不會把問題甩給別人，他們自己一個人不動聲色、干凈漂亮地就解決了。因此，當(dāng)自己部門中出現(xiàn)小故障時，大部分管理者都首先奉行自行處理的信條。

不過，有些組織將小故障視為普普通通的平常之事。它們認(rèn)識到，就算是最優(yōu)秀的管理人才也免不了出問題。因此，它們會坦然接受問題的存在。

豐田（Toyota）就充分體現(xiàn)了這種對待小故障的態(tài)度。它將問題視為學(xué)習(xí)和改進(jìn)的機(jī)會，因此會刻意去尋找問題。另外，它不會孤立地看待小問題，而是將它們同更大的背景聯(lián)系起來。它會問自己：這個小故障是否意味著我們有更大的問題？是否存在著系統(tǒng)故障？在豐田管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的眼中，任何故障都是一個窗口，透過它可以觀察整個系統(tǒng)的情況。

豐田生產(chǎn)方式（Toyota Production System）強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)，當(dāng)一線員工發(fā)現(xiàn)潛在的產(chǎn)品缺陷或流程故障時，均有權(quán)向管理者發(fā)出提醒。如果問題不能及時解決，整條流水線就會全面停工。在這種方式中，人人有權(quán)發(fā)現(xiàn)問題。由于豐田在制造過程中就能及早檢測出問題，產(chǎn)品質(zhì)量突飛猛進(jìn)。

及早采取行動解決潛在的小問題雖然可能導(dǎo)致誤報，但與問題大量涌現(xiàn)之后再去亡羊補(bǔ)牢相比，代價要小得多。

在最優(yōu)秀的團(tuán)隊和組織中，這種對待問題的態(tài)度普遍存在。它不僅局限于產(chǎn)品質(zhì)量問題，還適用于高層管理和戰(zhàn)略上的問題。面對豐田最近的質(zhì)量風(fēng)波，CEO渡邊捷昭（Katsuaki Watanabe）并沒有去想方設(shè)法壓下事端，而是坦率地承認(rèn)錯誤，給全體管理人員做出榜樣，告訴他們應(yīng)該以怎樣的態(tài)度對待問題。對于渡邊捷昭和豐田來說，問題并不是敵人，潛藏不露的問題才是。