末位淘汰制是企業(yè)對(duì)員工績(jī)效考評(píng)時(shí)所采用的一種方法，比較學(xué)術(shù)的名稱是“強(qiáng)制分類(lèi)法”，并在此基礎(chǔ)上將被分在末端百分之五至百分之十的員工解聘的制度。該制度因美國(guó)通用電氣公司(GE)的多年使用而聞名，并被許多中國(guó)公司所仿效，變成“熱門(mén)”的企業(yè)管理方式之一。去年夏天回國(guó)甚至聽(tīng)說(shuō)有的大學(xué)也開(kāi)始用此制度來(lái)淘汰教授，令我思考該制度可能帶來(lái)的負(fù)面效果，以及其可能產(chǎn)生良好效果的邊界條件。

其實(shí)，任何一種制度的使用都有它特定的目的，而該目的又與公司意欲提倡的文化和氛圍緊密相連。杰克·韋爾奇是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)心很強(qiáng)的個(gè)體，他早年在GE工作時(shí)，因?yàn)樽约旱玫降哪杲K獎(jiǎng)金與比他績(jī)效差的員工沒(méi)有顯著差別而深感不安，覺(jué)得深深挫傷了自己的工作積極性，因此，一直都想著要拉開(kāi)優(yōu)秀員工與落后員工之間的獎(jiǎng)勵(lì)距離，造成一種大家都爭(zhēng)優(yōu)秀的氣氛。這個(gè)理想終于在他擔(dān)任GE的CEO之后實(shí)現(xiàn)。而GE的成功使末位淘汰制受到關(guān)注，甚至讓許多人產(chǎn)生一種錯(cuò)覺(jué)，以為實(shí)現(xiàn)了末位淘汰制就可能導(dǎo)致任何企業(yè)的成功。

姑且不論導(dǎo)致企業(yè)成功的因素可能林林總總，其實(shí)就末位淘汰制本身而言，它并不是一種積極的員工激勵(lì)制度。為什么呢?

首先，末位淘汰制用相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)而非絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)去考核員工的績(jī)效，造成的結(jié)果不是鼓勵(lì)員工向絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)靠攏，而是強(qiáng)調(diào)同事之間的競(jìng)爭(zhēng)(惡性或良性視企業(yè)文化而定)。

其次，末位淘汰制的持續(xù)使用有可能對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效造成損失，不僅因?yàn)閹啄晏蕴聛?lái)之后，留下的優(yōu)秀員工之間的距離可能已經(jīng)很小，前10%和后10%員工的績(jī)效幾乎無(wú)顯著差異，如果繼續(xù)淘汰，有可能造成在市場(chǎng)上找不到比淘汰掉的員工更優(yōu)秀的人才;而且更為嚴(yán)重的是，每一個(gè)在團(tuán)隊(duì)中工作的員工，都有某一方面的專長(zhǎng)，他在平日與團(tuán)隊(duì)成員的不斷交往磨合中，彼此都產(chǎn)生了共識(shí)和集體記憶：即當(dāng)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)什么方面的問(wèn)題時(shí)應(yīng)該找誰(shuí)解決，誰(shuí)能找到資源，誰(shuí)具有專業(yè)知識(shí)，誰(shuí)能協(xié)調(diào)，誰(shuí)能把關(guān)，等等，大家都心中有數(shù)，不言自明。

如果其中的團(tuán)隊(duì)成員不斷被淘汰，那么，他帶走的就不僅是他自己的專長(zhǎng)和資訊，而將造成整個(gè)團(tuán)隊(duì)部分記憶的缺失，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)的工作氛圍和工作績(jī)效。與此同時(shí)，招聘、培訓(xùn)、培養(yǎng)每一個(gè)新員工所花的費(fèi)用之巨大(據(jù)調(diào)查，美國(guó)公司每招一個(gè)一線員工的平均費(fèi)用為七千美元，若是技術(shù)專業(yè)人員，費(fèi)用則在萬(wàn)元以上)，新聘員工要完成與團(tuán)隊(duì)融為一體的過(guò)程之漫長(zhǎng)，都會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面的影響力。

第三，采用末位淘汰制有可能使員工產(chǎn)生不公平感。因?yàn)榭?jī)效考核注重的常常是結(jié)果而不是過(guò)程，所以，那些被幸運(yùn)分配到容易產(chǎn)生結(jié)果的項(xiàng)目或團(tuán)隊(duì)里工作的員工就能夠避免被淘汰之厄運(yùn)，而那些被分配到不容易產(chǎn)生結(jié)果的項(xiàng)目中，或者合作氣氛不良的團(tuán)隊(duì)中工作的個(gè)體就可能面臨被淘汰的威脅。

最后，末位淘汰制的長(zhǎng)期使用有可能使企業(yè)失去10%最優(yōu)秀的員工。使用強(qiáng)制分類(lèi)法的一個(gè)基本假設(shè)是使員工不斷地向上努力從而使企業(yè)一年比一年優(yōu)秀。但是，不可避免的是，在這種強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)氛圍下，可能導(dǎo)致優(yōu)秀員工的身心疲憊，使他們失去工作和生活的平衡，從而產(chǎn)生辭職的念頭。

此外，目睹績(jī)效考核末端10%的團(tuán)隊(duì)成員遭到淘汰，而這些成員可能恰恰是團(tuán)隊(duì)的“活寶”和“黏膠”，那么，他們走了之后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氣氛不良，績(jī)效優(yōu)秀的員工也可能感受到無(wú)趣和不適，而產(chǎn)生走人的想法。過(guò)分強(qiáng)調(diào)績(jī)效的企業(yè)有可能難以使員工產(chǎn)生心理上的聯(lián)接和認(rèn)同，一旦有合適的機(jī)會(huì)，他們就可能一走了之。

然而，不可否認(rèn)的是，末位淘汰制自有其有效的適用范圍。首先，它能保證企業(yè)不斷有新鮮血液輸入，避免企業(yè)的僵化思維。其次，對(duì)于惰性十足、從未用績(jī)效考核淘汰過(guò)員工的企業(yè)，這將是一副警醒劑，讓所有員工的績(jī)效之弦都崩起來(lái)，一開(kāi)始會(huì)有顯著的效果。

此外，對(duì)于容易考核績(jī)效體系建立的工作，只需單干不需與他人協(xié)調(diào)合作的崗位(如流水線工人)，末位淘汰制的有效會(huì)一目了然;而對(duì)于相對(duì)復(fù)雜、無(wú)硬性績(jī)效指標(biāo)、又需要與許多人溝通協(xié)調(diào)合作的工作(如行政管理人員，市場(chǎng)人員、甚至銷(xiāo)售人員)，用簡(jiǎn)單的末位淘汰制就可能產(chǎn)生很復(fù)雜的效應(yīng)。而在高等學(xué)校每年用末位淘汰制的方法淘汰教授，其后果則可能不堪設(shè)想!