接下來我們深入探討一下初創(chuàng)企業(yè)薪酬政策的最佳實踐：

工資

工資方面主要的權(quán)衡因素是固定工資和可變工資要分開。

經(jīng)驗法則是拿出固定工資的20%作為可變。美國一般是50-60%左右，有的公司甚至達到100%。

1.2.設(shè)定固定工資

設(shè)定基本工資的最好辦法是看看可比公司的標桿水平。第1年左右，如果你開出足夠高的配股條件的話，低于市值的工資也能吸引到好的人才。

Buffer的團隊分布在全球各地，因此必須確保開出的條件在本地市場具有競爭力，同時也要保證工資的計算方式對全體員工都公平。

最后他們設(shè)計出了這個工資計算公式，其好處是可變部分也是可讀的、客觀的（經(jīng)驗這個因素除外，因為它的自由度比較大）：工資=角色*經(jīng)驗*忠誠度*選擇

上面是Buffer的透明工資計算器

角色，由以下4個變量組成

  • 總體基數(shù)：他們?nèi)ayscale以及?Glassdoor的美國數(shù)據(jù)作為基準，占工資基數(shù)的35%
  • 當(dāng)?shù)鼗鶖?shù)：他們結(jié)合了Numbeo、Payscale以及Glassdoor的數(shù)據(jù)來綜合考慮當(dāng)?shù)氐纳畛杀?，這部分占基數(shù)的65%
  • 生活成本修正：每年提供0到8000美元的補貼來適配當(dāng)?shù)氐纳畛杀尽?/li>
  • 角色價值：這是最后乘子，用來調(diào)整總體工資，因為他們并不是“總是對市場的工資數(shù)據(jù)表示認同（比方說客戶服務(wù)角色），所以他們基于自己對什么才是公平的感覺建立了自己的‘角色價值調(diào)整系數(shù)’”

經(jīng)驗：他們給角色基數(shù)添加了一個經(jīng)驗乘數(shù)：

  • 新手：1倍乘數(shù)
  • 中級：1.1倍乘數(shù)
  • 高級：1.2倍乘數(shù)
  • 大師：1.3倍乘數(shù)

忠誠度：每年每人增長5%

選項：他們?yōu)槊總€成員都提供了兩個選項，額外拿10000美元，或者大概多拿30%的優(yōu)先股；

這里舉他們一個生活在開普敦的高級工程師的公式例子，他的選擇是更多股權(quán)：$60,662 x 1.20 + $9,000 + $0 = $81,794

這里有一篇關(guān)于Buffer工資公式的關(guān)鍵文章。

便條1：與經(jīng)濟理論相反的是，工資與員工的實際邊際生產(chǎn)力并沒有直接關(guān)聯(lián)。首先，有一個很充分的理由：真正的邊際生產(chǎn)力是很難確定的。比方說，有時候一名似乎表現(xiàn)不好的員工離開了公司，整體生產(chǎn)力卻出現(xiàn)了下降。一個活體組織的機制是非常復(fù)雜的，有很多的反饋回環(huán)。

其次，因為工作市場有一個默認的協(xié)議：計算工資時需要考慮生活成本。通常而言，你年紀越大，生活方式就越高級，這最終體現(xiàn)為年齡的溢價。所以在其他條件相同的情況下，這種相關(guān)性往往更多體現(xiàn)在年齡和工資之間，而不是編輯生產(chǎn)力于工資之間。

但這并不會導(dǎo)致人才管理政策無效：大家需要有一個框架，框架制訂得越好，表現(xiàn)和薪酬掛鉤就能越緊密。比方說，你可以用可變薪酬（生產(chǎn)力獎勵）來管理年輕人和老員工在實際邊際生產(chǎn)力和薪酬之間的差距。此外，這種分歧未必總是問題。公司確保員工的實際需要是很重要的：從長期來看這關(guān)系到經(jīng)濟方面的原因（滿意度、留存率、吸引力等等）但也是因為公司應(yīng)該響應(yīng)公平以及社會公正等更廣泛的原則要求。

1.2設(shè)定可變工資

獎金部分的確定稍微要困難一點。

首先，你必須確定獎金要不要封頂。當(dāng)目標大部分是個人以及/或者可變公式直接與EBITDA（息稅折舊攤銷前利潤）關(guān)聯(lián)時，最佳解決方案是獎金不封頂。有時候你可能想控制OPEX（營業(yè)成本），而不管增長有多少。

其次，你需要確定可變部分的發(fā)放頻率。發(fā)放頻率越高，其吸引力就越大（獎勵從不會過時）。你甚至可以在業(yè)績趕上時追加獎勵（比方說，Q1目標完成90%但Q2完成了130%），尤其是在選擇獎金封頂?shù)臅r候。

第三，也許這一點甚至還要重要，你需要找到一個很好的、很精確的公式來計算每一位員工的獎金歸屬。把一半獎金根據(jù)總體結(jié)果情況來進行分配（比方說，公司層面達到一定的總毛利以及/或者EBITDA，對于團隊來說，設(shè)法開發(fā)出新功能或者制訂并推出新的集客營銷策略），另一半用來獎勵特定功能性目標的實現(xiàn)（比如獲得1000名新用戶）。

注意不要掉進把一切都量化的陷阱里面。一些任務(wù)/活動是只能定性的，獎金歸屬也只能自由決定。只要決策過程是透明、公開的就沒有問題。這種情況下，識別并明確解釋期望以及會被用來評估表現(xiàn)的東西總是很好的主意。

一項好的可變工資策略是一個管理杠桿，可以將個人貢獻與公司的整體戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)起來。

2.3 工資應(yīng)該根據(jù)需要隨時調(diào)整

Fred Wilson說“要找出你公司所有崗位的‘市場工資’并且永遠要確保你支付給員工的工資達到或者理想情況下超出市場水平。要定期評估你的團隊的薪酬水平，定期提工資。這個東西很管用。大多數(shù)情況下每個人或多或少都會受到財務(wù)因素的激勵，如果你不表現(xiàn)出對團隊的薪酬感興趣，他們也不會對你的上心（而這又是跟公司的成功捆綁在一起的）”。

感謝他們出色的文化展示（95到111頁），Netflix的薪酬哲學(xué)現(xiàn)在很出名：付市場水平的頂薪，因為一名出色的員工完成的工作比兩位平庸的員工還要多，而且成本還要低。

他們有三項測試，分別在招聘以及招聘次年進行，因為市場實踐需要一直更新來保持效率：

測試1：這個人跑到其他地方能得到什么？

基本原則1：支付給他們的薪水高到任何其他人都不大可能給出來

測試2：我們愿意支付多少給替代者？

基本原則：如果對方拿到了更高的offer的話，我們能給多少就給多少以便留住人

測試3：為了留住那個人我們要付多少錢？

基本原則：找替代者要多少錢就給他多少錢

2.4 VC資助的初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人工資怎么定？

創(chuàng)始人工資的確定永遠都不容易。他們是彈性非常大的一群人，而且對于創(chuàng)始人來說，真正的激勵應(yīng)該是股權(quán)，而不是工資。一般的原則是這樣：根據(jù)股份情況從長期來看如果公司成功的話是可以掙更多的錢的，但現(xiàn)時相對于他們在既有公司能拿到的錢來說要打個折扣。因此，對于特定一群創(chuàng)始人來說，給他們的工資應(yīng)該是低于市場做法的，所以需要考慮創(chuàng)始人的需求是什么。正如Fred Wilson所寫那樣，“你不可能拿股權(quán)去支付租金/抵押，送小孩上學(xué)，或者假期跟家人去度假。”的確，在年輕創(chuàng)始人、賣掉公司的CEO，以及有小孩住在大城市的創(chuàng)始人之間的薪水是不會一樣的。此外，你還必須在總收入流與實際生活成本之間進行平衡（比如說：在法國有很多創(chuàng)始人可以享受到失業(yè)辦公室的好處）。

總之，對于創(chuàng)始人來說，工資永遠都不應(yīng)該成為新的壓力來源，也要尊重股權(quán)應(yīng)該是激勵的主要驅(qū)動力這個一般原則。法國的市場實踐：種子輪階段創(chuàng)始人的工資（年總收入）在0到8萬歐元之間（多少遵循高斯分布，中值為5萬歐元），A輪則是在6萬歐元到10萬歐元之間（或多或少遵循以7萬歐元為中值的高斯分布）。

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